Madre venezolana busca recaudar 6.000 dólares para operar a su hijo que lucha contra la espina bífida e hidrocefalia... ¡Colabora! |
Han pasado menos de cinco años desde que, en declaraciones a ‘Financial Times’, Vincent Bolloré se equiparó a un pintor para tratar de explicar la confusa estrategia de adquisiciones que, bajo su presidencia, estaba llevando a cabo el grupo Vivendi. «Es como un pintor. Puede que no sepas por qué hay una mancha azul y una pizca de marrón, pero al final verás que estamos pintando algo que es relevante». La compra del 7,6% de las acciones de Prisa ha sido el último brochazo de un plan que, sin dejar de resultar controvertido, se muestra encaminado a apuntalar un gigante global en la industria de la comunicación y el entretenimiento, revela Agustín Monzón en El Confidencial.
Este viernes, el mercado no dudó en acoger con satisfacción la noticia del aterrizaje de Vivendi en el capital del grupo editor de ‘El País’. Aunque el entusiasmo inicial —que se tradujo en alzas de hasta el 21%— se fue moderando con el paso de las horas, las ganancias finales de las acciones de Prisa, superiores al 9,5%, evidencian la lectura favorable que han hecho los inversores del movimiento. Una interpretación que parece obviar que, a lo largo de los últimos años, Vivendi ha estado lejos de resultar un aliado cómodo ni sus apuestas han tendido a revelarse como grandes éxitos.
De lo primero, pueden dar buena fe Silvio Berlusconi (cuyo proyecto de integración de Mediaset y Mediaset España descarriló por la oposición del grupo galo) o la familia Lagardère, en cuyo grupo editorial mantiene desde hace meses una dura batalla —en colaboración, precisamente con Amber Capital, el principal accionista de ‘El País’— para forzar cambios en la gestión. De sus poco rentables decisiones de inversión sirven como muestra, precisamente, Mediaset o Telecom Italia, dos grupos que no han dejado de hundirse sobre el parqué desde que se produjo la entrada en su capital de la empresa que dirige Bolloré.
Pero si el grupo galo ha llegado a ser lo que es hoy es, precisamente, por saber encontrar valor donde otros no lo veían y, también, por su capacidad de sobreponerse a los resbalones. Sólo así puede entenderse que siga en pie, y con una vitalidad que en nada desmerece su nombre, un grupo que está considerado como la primera empresa capitalista de Francia.
Los orígenes de Vivendi se remontan a 1853, cuando Francia se encontraba inmersa en pleno Segundo Imperio, bajo el mando de Carlos-Luis Napoleón Bonaparte, Napoleón III, sobrino del célebre general que medio siglo antes había logrado poner media Europa a sus pies. Los 22 años de mandato del emperador estuvieron marcados por la sombra de su tío y en los campos militares, donde aquel cosechó grandes éxitos, Napoleón III no hizo sino sumar derrotas, hasta la caída final, en la batalla de Sedán, que marcó el fin de su imperio.
La escasa fortuna militar fue sólo uno de los factores que le granjearon a Napoleón III una profunda enemistad entre buena parte de las clases privilegiadas, políticos y empresarios. Sin embargo, el monarca llegó a los últimos días de su mandato con un fuerte respaldo entre las capas populares, como demostró su incontestable victoria en un referéndum celebrado en abril de 1870 para aprobar unas reformas en la Constitución. Dicen que tras conocer los resultados, el líder opositor, Leon Gambetta, exclamó: «Nos aplastaron. El emperador es más popular que nunca».
Esa popularidad la afianzó, en gran medida, a partir de sus logros en el campo económico, un terreno en el que puso un especial énfasis en mejorar las condiciones de las clases trabajadores, en pleno proceso acelerado de industrialización y urbanización del país. Fruto de ese empeño fue el impulso que daría, a mediados de siglo a la formación de la Compangnie Générale des Eaux, origen de Vivendi, una empresa nacida con la vocación de facilitar el abastecimiento de agua a la creciente población y también a la pujante industria de las ciudades francesas.
Entre sus fundadores se contó buena parte de las familias más influyentes del ámbito empresarial, como los Rothschild o los Fould, y de la nobleza, incluido el Duque de Morny, medio hermano del emperador, que vieron en aquel incipiente negocio una una fuente potencial de abundantes rendimientos. «Abriremos una mina cuya riqueza no ha sido explorada», se anunció en la primera junta de accionistas. En sólo unos años, y apoyándose en sus poderosas influencias, el grupo fue ganando, uno tras otro, una serie de contratos de larga duración de abastecimiento de agua que se iniciaron en Lyon, pronto incluyeron Nantes y, tras un arduo esfuerzo, sumaron París.
La capital del país, remisa ante las primeras aproximaciones Générale des Eaux para conseguir el servicio, no tuvo más remedio que asumir en 1860 que el grupo era el mejor posicionado para llevar a cabo aquellas funciones. En los años previos, la compañía se había dedicado a comprar pequeñas compañías rivales en los alrededores de la ciudad, como un método de penetración lenta y silenciosa que se convertiría en sello de identidad de su estrategia.
El crecimiento del negocio en las décadas siguientes sería exponencial, jalonado por éxitos, en primera instancia no tan aparentes, como su implantación en la Costa Azul o la Costa Esmeralda de la Bretaña, varias décadas antes de que estas regiones se convirtieran en importantes centros turísticos. El crecimiento de la compañía le llevaría a extender sus servicios, en las décadas finales del siglo XIX, a varias de las ciudades más importantes del continente, como Venecia, Constantinopla o Porto.
Durante más de un siglo, el grupo centraría sus funciones en la gestión y el abastecimiento del agua, alcanzando una posición suficientemente firme para sobrevivir, entre otros episodios convulsos, a la caída del Segundo Imperio o las Primera y Segunda Guerra Mundial, que tantos estragos causaron en suelo francés. Y precisamente, en las décadas posteriores al conflicto bélico y, especialmente, a partir de 1980, Générale des Eaux experimentaría un vertiginoso proceso de expansión, poniendo su huella en numerosas regiones (no sólo de Europa, sino también de América y África), en un proceso que incluye numerosas adquisiciones, fusiones y esciciones que cambiarían de forma notoria el rostro de la compañía.
COMMENTS